ドミナント方式でも経営者同一で、地元と融合路線を開拓していくのなら、話は全然違ってくる。ドミナントで成功する人々も大勢出て来る。そこで問われるのは経営戦略として本部が持っていないものを、みずからが率先し取得したり、体得していればスムーズの花瓶が飾れるし、何もかも本部さまさまで全部鵜飲みにしていても、本当の経営は出来ない。そこが難しいし、同時にオーナーとしての格差だと僕は思う。店長といっても過言ではないだろう。昔、チーママが顧客のすべてをママより知って大きな活躍を縁の下の力持ち的役割に邁進したように、店長が探すべくは小回りのきくずば抜けた感覚を持つ部下だろう。少なくとも六人は必要で、それが一人でも欠ければ店長みずから働いて補填しないといけない。もしもそこで余分の人数がスタッフとして集まれば、店長みずからさぼるというか、自分の感覚を磨きつつ就業が出来るから見ものだ。さぼることも実は戦略内に位置する。つまり瞑想的転換だ。店でのマニュアルや流通の知識の蓄えとは並行しながら、店長には多彩なバラエティパフォーマンス〔VP〕もこれからは必須になってくる。自分の意見を持って、しかも多角的な視点に立って店を経営していく能力が問われていく。コンビニはそういう未知との遭遇とも言える出発点に今立っている。これからの大競争時代には、そういう視野的役割をまず分かっていないとアイテムも戦略も浮かんでは来ない。つまり、てっとり速く言えば店長の手腕そのものが問われる時代が訪れている。
